Os bastidores da revolução em IA da Engeform, gigante da construção

Todo mundo está falando de IA. Quase ninguém está falando de responsabilidade.
Na maioria das empresas, a conversa ainda está no nível “vamos testar alguma coisa com IA e ver no que dá”. Na Engeform, não. Lá existe política formal, comitê, orçamento, métrica de ROI, pipeline de ideias, priorização e — talvez o mais importante — um compromisso explícito de que a tecnologia não é desculpa para demitir gente.

Conversamos com a gerente de Gestão do Conhecimento e Inovação da Engeform, responsável por estruturar o programa interno de IA. O que ela descreve é menos “hack de produtividade” e mais “sistema vivo”. E esse sistema já está rodando em obra.

“A gente não está nesse ponto de demitir pessoas. A gente está no ponto de trazer qualidade de vida pra quem está trabalhando.”

A seguir, os bastidores.

1. Onde tudo começou

A área de Gestão do Conhecimento e Inovação da Engeform nasceu em 2019. A missão inicial era dupla: garantir que o conhecimento crítico da empresa não ficasse preso em poucas pessoas e criar um canal real entre o negócio e o ecossistema de inovação.

“A área surgiu pra conectar inovação aberta com a nossa operação e pra garantir que o conhecimento não fique só com quem sabe, mas circule. Processos, treinamento, registro, troca entre áreas — tudo isso mora aqui.”

Dessa iniciativa nasceram outras estruturas que hoje já se tornaram áreas próprias, como PMO e Engenharia & Projetos. Ou seja: inovação não era uma “caixinha de ideias”, era motor organizacional.

No fim de 2024 e início de 2025, essa mesma área assumiu um novo papel: preparar a Engeform para a adoção séria de inteligência artificial.

“No começo deste ano, IA virou um projeto estratégico da empresa. Eu assumo junto com o gerente de TI.”

Esse detalhe é importante: IA na Engeform não é só tecnologia. É processo, gente, governança e negócio — e por isso a liderança é compartilhada entre Inovação e TI.

2. IA entrou para a estratégia — e deixou de ser experimentinho

Quando IA entrou oficialmente no planejamento estratégico da companhia, duas frentes foram abertas:

1. Capacitação e adoção interna

   • Formação de liderança

   • Treinamento interno

   • Política de uso e segurança da informação

   • Ferramentas homologadas

2. IA aplicada a projetos estratégicos do negócio

   • Casos de uso em operação

   • Melhoria de processos

   • Eficiência e escala em obra

Isso não foi feito “aos poucos” e muito menos só via PPT.

Primeiro movimento: educar quem toma decisão.

“Pegamos todos os gerentes e diretores e fizemos uma imersão de dois dias só sobre IA — do conceito básico até aplicação real em engenharia.”

Depois da imersão executiva, veio a escala. A própria equipe gravou treinamento interno, disponibilizou pela academia corporativa e incentivou os líderes a repassar para seus times. A mensagem é clara: IA não é assunto técnico isolado. IA é idioma corporativo.

3. Política de IA: liberdade com travas

Uma das partes mais maduras da Engeform é algo que quase ninguém quer encarar: governança.

Ao mesmo tempo em que a companhia quer que as pessoas usem IA, ela colocou limites claros sobre como usar e o que pode ou não pode ser exposto.

“A gente incentivou, mas com estrutura. Criamos uma política de IA, fizemos um webinar explicando, todo mundo assinou ciência. Todo mundo sabe o que pode ou não pode mandar pra ferramenta.”

Isso responde a um problema que hoje é óbvio (mas ignorado em muitas empresas): colaboradores usando IA generativa externa para processar dados internos sensíveis, sem autorização, sem registro, sem rastreabilidade.

Na Engeform, esse risco não é empurrado pra baixo do tapete. Ele é controlado.

4. Embaixadores de IA: como escalar sem virar caos

Aqui está uma peça de engenharia organizacional que muita empresa grande ainda não conseguiu montar.

A Engeform criou uma rede de embaixadores de IA. São pessoas de várias áreas — obra, matriz, operação, administrativo — que fazem duas coisas ao mesmo tempo:

• Levam boas práticas e ferramentas para seus times.

• Capturam dores e oportunidades do campo para virar caso de uso.

“A gente tem representantes de todas as áreas da empresa. Eles trazem ideias, mostram o que estão fazendo, levantam necessidade, e viram ponto focal de IA dentro da área.”

Na prática: cada embaixador é um hub local. Isso reduz o gargalo clássico “tudo depende de TI” e cria massa crítica distribuída.

E não é só influência informal. Esses embaixadores são porta de entrada do pipeline de IA.

5. Pipeline, priorização e comitê de IA

Toda ideia de IA dentro da empresa — seja usar uma ferramenta pronta, seja desenvolver algo novo — passa pelo mesmo funil:

1. O embaixador formaliza a proposta.

2. TI avalia segurança, risco de dados, impacto de licenciamento e viabilidade técnica.

3. Caso precise de desenvolvimento, entra análise de esforço de TI (horas, pessoas, orçamento) ou contratação externa.

4. A ideia vai para o Comitê de IA.

Esse comitê inclui a alta liderança — diretoria e gestores das diferentes empresas do grupo Engeform.

“A gente conecta os embaixadores à alta liderança. Uma dor de um departamento pode resolver o problema de outra empresa do grupo.”

Resultado: IA deixa de ser ação isolada de herói e vira decisão executiva com dono, prazo, verba e alvo de impacto.

6. ROI não é discurso — é etapa obrigatória

Quando uma ideia entra em piloto (POC), ela não entra “para ver no que dá”. Ela entra com meta.

“A gente usa a mesma carta-benefício que a gente já usa em inovação. A POC nasce com indicadores definidos — qualitativos e quantitativos — e um retorno esperado.”

Esses indicadores incluem:

• Redução de esforço manual

• Qualidade do dado gerado

• Tempo poupado

• Impacto operacional em campo

• E sim, impacto financeiro, quando fizer sentido

Isso significa que cada piloto já nasce com prazo (tipicamente dois meses), com expectativa e com condições de “escala ou mata”.

Ou seja: não é laboratório, é filtro.

7. O que já está rodando em obra (e não é slide)

Hoje a Engeform está com:

• 33 projetos priorizados

• 7 em desenvolvimento ativo

• 3 já validados e rodando nas áreas

Isso é muita coisa para uma empresa de engenharia pesada. E não é só automação de escritório.

Um caso concreto citado: análise técnica de revisão de projetos.

“Antes, levantar o que mudou entre uma revisão e outra levava quatro horas. Hoje, a gente roda a IA e tem a resposta em 40 segundos.”

Esse uso é crítico em construção. Cada alteração em projeto mexe em custo, cronograma, compra de material, e pode virar erro de execução. Agora, a IA compara PDFs de versões diferentes de projeto, aponta alteração de quantitativos (piso, forro, etc.) e marca possíveis choques de interface: isso é margem. Isso é risco mitigado. Isso é obra entregue com menos surpresa.

E escala:

“Se funciona em uma obra, funciona em 32.”

Esse é o tipo de caso de uso que paga o programa inteiro.

8. Orçamento, backlog e priorização real

Nada disso se sustenta sem dinheiro e sem limite. A Engeform trata IA como portfólio de investimento.

• As áreas de Inovação e TI já entram no ano com verba prevista para pilotos.

• O comitê de IA prioriza o que entra agora e o que entra no ano seguinte.

• Projetos que exigem verba maior podem ser redirecionados imediatamente pela alta liderança, se o retorno esperado justificar.

“Alguns projetos a gente consegue encaixar dentro da verba deste ano. Outros já estão mapeados pro começo do ano que vem. Se o retorno é muito grande, a diretoria realoca orçamento de outra área.”

Tradução: isso já está no ciclo orçamentário e no ciclo de gestão, não na caixinha “inovação experimental”.

9. Pessoas, não cortes

Momento importante.

Enquanto boa parte do mercado trata IA como justificativa para cortes (“fizemos mais com menos”), a Engeform assumiu outra posição.

“A gente não está usando IA pra demitir. A gente está usando pra tirar hora extra, reduzir desgaste e dar mais qualidade de vida para o time.

No setor de construção civil, obra é intensidade pura. As equipes lidam com prazos curtos, retrabalhos e uma rotina que exige atenção constante a cada detalhe técnico. A IA entra aí — para aliviar essa pressão e tornar o trabalho mais fluido.

Isso é mais estratégico do que parece. Retenção em obra custa caro. E gente exausta erra. Gente exausta sai.

Em vez de falar “eficiência = menos gente”, a empresa está trabalhando “eficiência = as mesmas pessoas, menos esmagadas”.

É contra a tendência agressiva que a gente já ouviu de outras empresas: congelar vaga, acumular função ou simplesmente cortar.

10. O próximo passo

Olhando pra 2026, a Engeform não está falando em “big bang de automação total”, nem em “exército de agentes autônomos substituindo analistas”. O horizonte é mais pragmático e muito mais perigoso para quem subestima:

• Consolidar o fluxo de ideação → validação → POC → escala.

• Expandir os ganhos que já apareceram em casos isolados para toda a operação.

• E manter a governança — porque IA sem governança em construção não é inovação. É passivo jurídico.

E tem uma frase que sintetiza a cabeça estratégica hoje:

“Tudo que estamos fazendo agora está dentro do planejamento estratégico 2025. IA já não é paralelo. Já é parte do negócio.”

Fechando

O que a Engeform está construindo não é “um projeto de IA”. É uma infraestrutura organizacional para tomar decisão baseada em impacto, priorizar portfólio, proteger dados e escalar o que funciona.

É raro ver isso tão cedo, e mais raro ainda ver isso em um setor historicamente pressionado por prazo, custo e margem.

Talvez o ponto mais provocador da conversa seja este: para eles, IA não é sobre tirar gente da mesa. É sobre manter gente boa na mesa por mais tempo, com mais saúde, entregando mais valor.

Isso, honestamente, é muito mais revolucionário do que qualquer pitch de “agente autônomo que faz tudo sozinho”.

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